客户关系治理是什么？它是企业的一种焦点能力。（一）华为客户关系治理——3个好师傅、2个特点华为公司为什么把客户关系看的那么重？其中一个很重要的原因，是华为公司的起点特别低，它是一个真正的草根逆袭的企业。从一个商业公司起家，一无技术，二无人才，三无资金，初期的看家法宝就是我们的客户关系能力。
任总对于华为早期的乐成有一段比力经典的话：华为的产物也许不是最好的，但这又怎么样。什么是焦点竞争力？选择我而没有选择你就是焦点竞争力。这一句话看上去简朴，做起来很难。为什么选择华为？因为华为的服务做得好，当西方公司一个地市只有一名售后服务人员时，华为能够做到一个县配2-3人。
配这么多人是为了能够做到随叫随叫，固然也因为其时的产物质量问题多。但这种主动服务、主动为客户解决问题的意识，是西方公司所不具备的，西方公司的狂妄和对产物的自信，也基于其产物质量比力高，纵然客户遇到问题基本上是不懂如何操作的问题，而产物质量的问题较少，但这样连续下去，华为和西方公司留下的印象就截然相反，从而逐步在客户印象中发生了好感和信任，逐步地疏远了西方公司。
华为客户关系能力的构建，并非一开始就有一个完整的体系，也是先从工具方法层面先构建点的能力，来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战，在这个期间，我们找到了三个好师傅：第一个是跟标杆学习，主要对标的是IBM，我们跟IBM学习了14年，许多模型，工具与方法，都是跟IBM学的；其他另有，向美国军队学习用人的理念；向衡水中学学习团队的士气；向OPPO/VIVO学习他们的销售和售后服务；向海底捞学习他们的服务意识等等。第二个是跟对手学，我们主要是跟爱立信学，好比客户司理的岗位职责之类的，当客户诉苦说，人家西方公司什么什么好，怎么怎么做时，华为人是怎么做的呢？就是赔上笑脸，虚心接受，并向客户问清楚到底西方公司是怎么做的，从而向他们学习。我们是不停的从优秀的对手那里学习先进的履历，来弥补自己的短板；第三个是跟自己学，也就是说要善于总结，任总也经常拿“蜘蛛结网”来强调总结的重要性。
华为的客户关系治理当中凝聚了大量华为的自身实践。一个企业最大的浪费是履历的浪费，其实每个企业都有许多优秀的人，有许多优秀的做法，但这些人的履历都存在自己的脑子内里，没有留下来，这是很惋惜的。他们的履历如果不能传承下来，当这些人脱离了华为以后，华为未来应该怎么走？所以我们就把这些人的履历通过案例，通过一些项目运作手段方法，不停的总结萃取，把它固化到我们的流程内里来，能力就逐渐强化起来了。
到了08年，华为启动CRM厘革项目群，对客户关系治理举行了增强，才成为一个完整的治理体系。包罗为什么要做客户关系治理，它有什么价值，应该如何去做，应该如何去管。中国是一个关系型的社会，盛行种种圈子文化，我们有亲戚关系、朋侪关系、同学关系等等，客户关系跟此外关系相比来讲，它有很是大的特殊性。
第一，客户关系是一种功利性的关系。客户司理在事情中要摆正自己的位置，我们在客户关系历程当中，追求的是让客户感受你是朋侪，可是你不能真的认为客户是你的朋侪，因为我们中间是有利益的，这个分寸要掌握好，摆不正自己位置的人往往就会栽跟头。
第二，在应用场景上，我们的销售类型必须是可重复的和可连续的，它不是一次性销售。为什么在景区，或者是车站这种场景下，服务感受很差？因为这种场景的销售模式是流量销售，宰一个算一个，它不是做转头客的生意，差别的销售模式决议了客户服务的质量；如果客户那只有一个项目，从时间维度来看，人财物的投入回报不高，我们也不会去做客户关系。如果是重复的连续的销售，构建谋划客户关系运动就会给我们带来很是大的收益。
客户关系是一种投资。在企业的人财物有限的基础上，我们把有限的人财物投放到可以连续给我们带来价值的客户身上，所以就我们才要做这样的客户关系。
对于2B类销售，每打进一个企业，搞定一个客户，是需要时间的，既然整个投入期比力长，如果好不容易进去之后，不能从它那里连续掘客出我们的价值，那我们的人均产出、投入产出比和投资效率就不高，所以我们才强调说我们要把有限的资源放到最有价值的客户身上，然后把这个客户的价值最大化。以华为来看，它的客户关系有两个很是显着的特点。第一，它的客户是高度集中的。华为现在一年有8250亿的销售，它的客户其实只有几百家；第二，这些客户都是跟华为互助许多年的，像中国移动，中国电信这些企业，从华为建立就开始互助，到现在仍然是我们的客户。
那么我们思考一个问题，在这30年当中，华为在这些客户身上投入的资源如果加起来会有几多？这种积累会形成对许多厥后者的一个壁垒，也就导致这个市场会成为事实上的关闭市场。（二）客户关系治理给企业带来四重收益客户关系治理流程是营销业务的重要支撑流程，属于一种附加能力，自己不能发生直接的价值，没有哪个客户会因为客户关系好，就直接把钱给你了，客户关系是帮我们做成我们想做的事儿。
从业务体现上来看，客户关系可以给我们带来四重收益：第一，支撑我们的盈利诉求。不要把订单都陷入到价钱战内里去，做客户关系是希望能够支持公司盈利。也就是似乎看起来相同的工具，我们能卖的比竞争对手贵。
我们如何去实现这一点？客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充实出现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有原理的。我们在大部门项目中的商务可以比中兴高20%，客户认为是合理的，这20%有可能就是我的利润。第二，资助我们支持三大市场目的的告竣。
啥叫市场目的？它分了三大目的，一个叫山头目的的突破，指的是新客户、新产物、新区域的进入，是需要客户关系提前去铺垫的，客户关系治理要先行；第二个是份额目的的连续提升，今年份额占20%，我希望明年占到30%。第三个就是我们每年的销售目的。第三，支持种种市场情况下业务平稳增长。
这个平稳的意思是当整个行业情况好的时候，我要过得挺好的。当整个行业情况欠好的时候，我能够逆势而上，做到此消彼长。这一点和良好的客户关系是分不开的。
第四，支撑竞争目的的连续实现。市场永远都是“弱肉强食”，适用森林规则。
我怎么能把对手从我的客户当中赶出去，或者把它的价值压缩，靠的就是我们客户关系要给予支撑。（三）客户关系治理的焦点——客户选择1、正确的选择客户。我们对“谁是目的客户”的明白，也是履历了一个历程的。
最开始任总提出的口号是，花钱买我们工具的才是我们的客户，我们不要去到场媒体采访，不要做秀，应该精神聚焦。可是过了一段时间后，以为这种明白差池，为什么呢？因为华为公司薪酬待遇给的比力高，华为从那里发这么多的钱，还是要靠我们到市场上通过订单拿回来。那问题来了，薪酬支付能力该如何提升？我们关注到：企业如果人均销售孝敬越大，人均利润孝敬越大，它整个的薪酬支付能力就会很强。所以企业的目的客户，应该是能够支撑人均销售孝敬与人均利润孝敬的客户。
厥后，任总在一次研发的集会上提出了一个口号：未来的通讯行业会三分天下，而华为会占到其中的一份。如果这一目的实现的话，我们的客户又会是谁？也就是未来的客户是谁？如果站在未来看现在，你会发现现在大部门的客户并不是未来的目的客户，所以企业必须要向更高质量的客户去努力。
同样，它会把一个组织从舒适区拉出来，发现企业的不足。其时我们就根据任总的要求，开始梳理了全球100T的大客户名单。到了1998年，我们就选择了其中的一个客户英国BT，开始做供应商认证。
厥后用了整整两年时间完成了这项事情，这两年的投入就是华为常说的战略投入，虽然没有订单，但其价值很大，它有助于我们认识到与世界一流企业的差距，并成为全球大T当中唯一一家跟西方厂家争夺的中国厂家。以客户为中心就是正确地选择客户，然后构建良好的客户关系。2、客户分类分级。凭据目的客户选择的尺度，对客户举行分级治理，我们把客户分成了四级：S类客户；A类客户；B类客户；C类客户。
S类客户就是战略客户，A类客户就是同伴型客户，这两类是公司的重点客户。举行客户分级以后，对于战略客户和同伴型客户，需要举行客户的深入洞察，我们要从原来的看项目、看时机的角度，转到站在客户的视角去相识客户的行业，分析与计划客户的业务，来判断客户未来的生长以及它未来生长的潜力。
3、优质资源向优质客户倾斜以客户为中心就是把事情重心转向客户，而不被短期的时机与项目所诱惑。客户是土壤，而项目和时机是土壤上生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。
通过客户洞察，如果发现在客户未来的生长中，客户的业务会高速增长以及这个客户的质量很高，我们就应该加大对这一类客户的资源投入，从而跟客户配合分享增长，成为一种共生的关系。如果不分析客户未来的生长，我们就没措施提前去储蓄未来几年为客户提供优质服务的资源和能力。4、对未来市场的预判对于客户的洞察是希望企业具备对于未来的预判能力，对于客户需求和行业的分析，判断出一年以后客户会用什么产物、会需要什么样的功效和性能，这样就可以提前举行开发，当明年客户需求发作的时候，我们就已经有了现成的产物息争决方案。客户的满足不是对某小我私家满足，而是对公司的综合服务能力满足。
因此要提升客户的满足度是公司整体实力的体现。华为的客户关系治理，把客户满足度也纳入到自己的治理内里，才气够实现客户为中心的理念以及保障公司的可连续增长。5、连续选择客户。
以客户为中心，要以生存为底线。我们要用工程商人的视角来要求自己，如果一个企业赚不到钱，就失去了恒久连续为我们客户提供优质服务的能力。小的事情可以让步，可是不能以战略偏向上的利益做交流。
企业在生长中一定要连续选择客户，我们的客户中有新兴的，也会有衰亡的，可是无论行业当中的客户如何变化，我们总能跟乐成者站在一起，从而不停构建价值客户对我们的黏性。6、增强战略控制能力。
我们生长一个大客户，可能2到3年才气把量做起来，如果做进去之后它倒闭了，我们前面的投资就失败了。所以华为公司选客户的时候，选行业当中的Top客户，这些客户哪怕吞并重组，也不会直接倒闭，能掩护我的投资。相反，如果客户没有倒闭，可是它把我们给替换了，会对我们的业务发生很大的打击，我们以前投入的资料就都浪费了，包罗服务团队和扩充的产能等等。
所以企业要造就针对大客户的战略控制能力。战略控制能力是什么？就是客户不脱离你的能力。
7、客户的黏性。客户的黏性可以分三层来构建。
第一层是影响客户的感知。客户跟我们的业务互助很是顺畅，无论是战略研讨、业务计划、销售、设备交付、售后维护，客户的评价都很好，我们给客户的感受是舒服，公司响应快，人员素质高，服务质量也不错。第二个条理是我们能够帮客户乐成，提升客户赚钱的能力。好比小米手机，它用的是高通骁龙845芯片，这个芯片要500多块钱，虽然它很贵，但却是小米手机的焦点卖点之一，可以支撑比力高的售价。
如果我们的产物能够成为客户的卖点之一，那客户的依赖性就会大大的增强，因为我们的产物让客户更具有市场竞争力。第三个条理是战略层面的，以及企业文化与价值观的契合。所谓志同才气道合，与客户配合构建面向未来的共识，互助才是恒久可连续的，也是不会被轻易取代的。
固然，这需要我们不停的提升自己的能力，打铁也需要自身硬才行。好比说富士康跟苹果之间，是一种战略型同伴关系，如果是因为苹果的原因，富士康产线停工了一天，苹果仍然需要为停滞的产线付钱。因为在各方面它都是无法被取代的。
如果富士康只是苹果的小供应商之一，苹果停工一天不给你钱，你又能怎么样？8、客户洞察。客户洞察应该如何展开呢？首先是正确解读客户的生长战略，战略匹配度是客户选择的关键因素。
（1）构建客户信息收集渠道：第一是构建外部渠道，行业咨询陈诉、股东大会、分析师大会、投资人都可以；第二是构建内部渠道，客户网站、内部刊物、年报、客户方我们的教练、包罗友商，客户信息收集并非多神秘的工具，80%的信息都可以通过公然渠道获得。（2）分析客户的生长战略：首先相识客户的未来战略，包罗它的投资领域、业务规模和组织架构。
我们需要知道现在和未来我们能不能给客户带来价值，我们的产物与服务在客户的业务中是主航道还是边缘业务。如果属于边缘业务，我们就得举行下沉分析。
战略度匹配分析：对于客户的分析除了看现在的时机外，还要分析未来3到5年客户的战略偏向，有哪些跟我们是相关的。如果客户跟我们的战略匹配是徐徐背离的，纵然现在它对我的营收孝敬很大，我们也会把它界说为现金牛客户，对它整个的投资计谋是逐步的收缩，将资源转移到高价值客户上面。
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